我的两分钱
2023-01-13
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管理,Context,Context，NotControl是一种管理哲学，因为张一鸣在采访中的介绍而广为人知，但具体到自己的管理工作中，这种管理哲学到底应该如何落地？Context具体指的是什么？什么属于Conte…
"Context，Not Control"是一种管理哲学，因为张一鸣在采访中的介绍而广为人知，但具体到自己的管理工作中，这种管理哲学到底应该如何落地？"Context"具体指的是什么？什么属于Context，什么不属于Context？"Not Control" 不是"No Control"，在管理工作中什么地方应该Control？什么地方应该放手？我基于自己过去10多年的管理经验，试着画了一个图来回答这个问题：- 资源：只提要求，不给资源的管理都是耍流氓。作为一个Leader我们要善于取舍，一方面注重ROI，另一方面在关键目标上也要敢于下重注
- 北极星指标：一个业务中往往有很多指标，类似于《矛盾论》说要识别主要矛盾，我们也要识别出关键指标，比如一个SaaS业务，有客户数、客单价、续费率、客户满意度、退货率、渗透率、市占率...等无数指标，在我所在业务中，曾经因为错误地选择了客户数这个指标而付出了惨重代价，1年多之后我们才找到了续费率这个北极星指标，这个指标对管理工作有两重意义
- 它是衡量我们是否取得真正业务进展的关键，在明确了目标，给够资源后，我们需要用北极星指标来看我们是否离目标越来越近
- 它指导团队产生正确业务策略，在上述SaaS的例子中，因为北极星指标是续费率，所以团队就会更重视客户质量，最终带来有质量的增长，而指标是客户数的时候，则在定价策略、产品策略上都产生了很多动作变形
- 激励体系：做得好要奖，不达目标要罚，奖惩分明才能给团队带来动力。这里要注意的是，激励不只有物质激励，荣誉、认可、发展机会都是很好的激励手段。管理是关于人的工作，人性不可回避
- 原则和约束：这个是和北极星指标以及激励配对的，我们要避免团队为了达到目标不择手段，很多公司的贪腐红线就是这种约束的一个例子
在设定了Context的情况下，Leader要充分放权，让团队充分发挥他们的创造力。团队在拿结果的过程中，具体采用什么策略，执行哪些动作，在这些环节上，Leader要愿意培养团队，要舍得付出代价，只要我们是在向目标前进，团队犯错的时候，要克制住马上纠正的冲动，团队就是在不断犯错中成长的。作为有充分实战经验的Leader，你可以在这个过程中给团队一些建议，但你要始终坐在副驾驶或者乘客的位子上，把司机的位子留给团队。
如果做完了上述的工作，但是团队最终没有实现目标，我们就要进行分析。
出现问题，首先要检查的是Leader自己的工作，也就是Context本身是不是有问题。我们的目标本身是否设置的合理？我们是否设置了太激进的短期目标，但太保守的长期目标？我们是否提供了适当的资源？太少的资源导致团队动能不足，太多的资源导致团队资源依赖。我们的北极星指标是不是误导了团队？上述SaaS业务中客户数和续费率就是个好例子。我们的激励体系是否导致了团队的低效？团队的进步是否得到了肯定？违背原则的做法是否及时被制止？激励体系里的指标是否配对？如果Context没问题，那么就要看团队有什么问题。具体的问题可能各种各样，但可以归结为两类 -- 能力问题或态度问题。如果是团队能力有问题态度没问题，业务允许的情况下，我们优先通过培养来解决问题，如果业务不给我们培养的时间，那么我们就不得不换人。如果是团队态度有问题能力没问题，这种情况往往比较棘手，但依然值得我们深挖原因，最好还是能从根源解决态度问题，但如果没有效果则要果断换人。如果是能力和态度都有问题，那么换人就是唯一选项了。除此之外，我们也要思考团队出现问题，是不是作为Leader的我们在招聘这个环节还有提高的空间。"Context, Not Control"不仅仅是一种抽象的理念，它还是一种清晰的工作框架，希望上述介绍能对您有帮助。
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管理
Context
