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我的两分钱 2023-01-13 87 0 0 0 0
管理,Context,Context,NotControl是一种管理哲学,因为张一鸣在采访中的介绍而广为人知,但具体到自己的管理工作中,这种管理哲学到底应该如何落地?Context具体指的是什么?什么属于Conte…

"Context,Not Control"是一种管理哲学,因为张一鸣在采访中的介绍而广为人知,但具体自己的管理工作中,这种管理哲学到底应该如何落地?
"Context"具体指的是什么?什么属于Context,什么不属于Context?
"Not Control" 不是"No Control",在管理工作中什么地方应该Control?什么地方应该放手?
我基于自己过去10多年的管理经验,试着画了一个图来回答这个问题:
Leader的工作就是设定Context:
  • 目标:这是任何一个组织存在的根本,无需多言
  • 资源:只提要求,不给资源的管理都是耍流氓。作为一个Leader我们要善于取舍,一方面注重ROI,另一方面在关键目标上也要敢于下重注
  • 北极星指标:一个业务中往往有很多指标,类似于《矛盾论》说要识别主要矛盾,我们也要识别出关键指标,比如一个SaaS业务,有客户数、客单价、续费率、客户满意度、退货率、渗透率、市占率...等无数指标,在我所在业务中,曾经因为错误地选择了客户数这个指标而付出了惨重代价,1年多之后我们才找到了续费率这个北极星指标,这个指标对管理工作有两重意义
    • 它是衡量我们是否取得真正业务进展的关键,在明确了目标,给够资源后,我们需要用北极星指标来看我们是否离目标越来越近
    • 它指导团队产生正确业务策略,在上述SaaS的例子中,因为北极星指标是续费率,所以团队就会更重视客户质量,最终带来有质量的增长,而指标是客户数的时候,则在定价策略、产品策略上都产生了很多动作变形
  • 激励体系:做得好要奖,不达目标要罚,奖惩分明才能给团队带来动力。这里要注意的是,激励不只有物质激励,荣誉、认可、发展机会都是很好的激励手段。管理是关于人的工作,人性不可回避
  • 原则和约束:这个是和北极星指标以及激励配对的,我们要避免团队为了达到目标不择手段,很多公司的贪腐红线就是这种约束的一个例子

团队的工作就是在Context下拿结果。
在设定了Context的情况下,Leader要充分放权,让团队充分发挥他们的创造力。团队在拿结果的过程中,具体采用什么策略,执行哪些动作,在这些环节上,Leader要愿意培养团队,要舍得付出代价,只要我们是在向目标前进,团队犯错的时候,要克制住马上纠正的冲动,团队就是在不断犯错中成长的。作为有充分实战经验的Leader,你可以在这个过程中给团队一些建议,但你要始终坐在副驾驶或者乘客的位子上,把司机的位子留给团队。
如果做完了上述的工作,但是团队最终没有实现目标,我们就要进行分析。
出现问题,首先要检查的是Leader自己的工作,也就是Context本身是不是有问题。
我们的目标本身是否设置的合理?我们是否设置了太激进的短期目标,但太保守的长期目标?
我们是否提供了适当的资源?太少的资源导致团队动能不足,太多的资源导致团队资源依赖。
我们的北极星指标是不是误导了团队?上述SaaS业务中客户数和续费率就是个好例子。
我们的激励体系是否导致了团队的低效?团队的进步是否得到了肯定?违背原则的做法是否及时被制止?激励体系里的指标是否配对?
如果Context没问题,那么就要看团队有什么问题。具体的问题可能各种各样,但可以归结为两类 -- 能力问题或态度问题。
如果是团队能力有问题态度没问题,业务允许的情况下,我们优先通过培养来解决问题,如果业务不给我们培养的时间,那么我们就不得不换人。
如果是团队态度有问题能力没问题,这种情况往往比较棘手,但依然值得我们深挖原因,最好还是能从根源解决态度问题,但如果没有效果则要果断换人。
如果是能力和态度都有问题,那么换人就是唯一选项了。
除此之外,我们也要思考团队出现问题,是不是作为Leader的我们在招聘这个环节还有提高的空间。
"Context, Not Control"不仅仅是一种抽象的理念,它还是一种清晰的工作框架,希望上述介绍能对您有帮助。


Tag: 管理 Context
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